31 janvier 2018

A Davos, le PDG d'Alibaba livre son secret pour que les êtres humains deviennent meilleurs

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VIDEO. A Davos, le PDG d'Alibaba livre son secret pour que les êtres humains deviennent meilleurs

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Par Brut.France Télévisions

Mis à jour le 26/01/2018 | 16:43 – publié le 26/01/2018 | 13:16

Présent au Forum économique mondial à Davos, le président chinois du groupe Alibaba a tenu un discours inspirant appuyé sur la philosophie chinoise.

"Chaque désastre environnemental est aujourd'hui un reflet de l'âme humaine." A Davos (Suisse), au Forum économique mondial, le 24 janvier, le président du groupe Alibaba, Jack Ma, s’est appuyé sur la philosophie chinoise pour livrer son secret pour que les êtres humains deviennent meilleurs. 

"Tout ce qu’on veut, c’est avoir plus"

L’entrepreneur milliardaire part d’un constat : "Lorsqu’on a besoin de trop de choses, on détruit beaucoup de choses. Tout ce qu’on veut, c’est avoir plus. Aller sur la Lune, sur Mars, etc… On regarde toujours vers l’extérieur." Ce qu’il reproche c’est que "nous, les êtres humains, on ne regarde jamais vers l’intérieur. Si vous ne faites jamais preuve d’introspection, vous ne serez jamais sage. Et si vous n’êtes pas sage, vous ne saurez jamais ce dont vous n’avez pas envie."

"Aujourd’hui, les êtes humains disposent de bien plus que ce qu’ils s’attendent à recevoir. Alors, la pollution, tout ce qui arrive, c’est parce que les humains deviennent cupides et arrogants." estime-t-il. C’est pour cela, pour l’homme d’affaires, "que le big data essaye maintenant de percevoir ce qu’il se passe à l’intérieur de l’humain." tout en  assurant que "la machine vous connaîtra mieux que vous ne vous connaissez vous-même."

Et finit par délivrer un précieux conseil : "Selon moi, durant les cent prochaines années, les êtres humains doivent essayer de faire preuve d’introspection. Quand la connaissance est basée vers l’extérieur, on voit les mauvaises choses chez les autres alors qu’on peut voir de belles choses si l’on regarde à l’intérieur. C’est la philosophie chinoise."

 

 


30 janvier 2018

le management bienveillant , c'est quoi ??

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    Zara inaugure un pop-up store dédié aux commandes en ligne à Londres

Publié le 29/01/2018 par  

 

Le Groupe espagnol Inditex et sa marque phare Zara ont ouvert vendredi 26 janvier pour la première fois un magasin éphémère, jusqu'en mai prochain, consacré aux commandes web de click and collect au sein du centre commercial londonien Westfield Stratford.

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Zara inaugure un pop-up store dédié aux commandes en ligne à Londres

La semaine dernière, Zara a dévoilé un pop-up store dédié aux commandes en ligne dans le centre commercial de Westfield Stratford, situé à l'est de Londres, une première. Le concept-store temporaire, qui sera ouvert jusqu'en mai prochain, a été lancé alors que le magasin phare du centre commercial est en cours de rénovation. Le magasin d'une superficie de 200 mètres carrés offre aux clients la possibilité d'acheter des articles en ligne pendant qu'ils sont dans le magasin mais aussi de réaliser des retours ou échanges en ligne. Grâce à des tablettes, les clients peuvent ensuite choisir de recevoir leurs commandes le jour même ou le lendemain en fonction de l'heure à laquelle ils passent leur commande. Les conseillers sont munis de terminaux de vente mobile pour permettre un encaissement rapide sans passer par la caisse.

Un système de recommandation de produits

Cette boutique a pour objectif de donner un aperçu de ce que les clients peuvent attendre du magasin phare lors de sa réouverture en mai qui fera 4 500 mètres carrés. "La boutique rénovée proposera un concept de magasin radicalement nouveau avec la technologie au coeur, conçu pour transformer l'expérience client en magasin", indique le Groupe Inditex. Il disposera d'un nouvel espace dédié aux commandes en ligne.

Les clients peuvent scanner les vêtements grâce à un système d'étiquettes RFID et un système de recommandation d'articles permet de compléter le produit avec des articles supplémentaires qui se marient avec la tenue.

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28 janvier 2018

La CFTC était reçue hier soir au ministère du travail dans le cadre des bilatérales sur l’apprentissage

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Jeudi 25 janvier 2018

La CFTC était reçue hier soir au ministère du travail dans le cadre des bilatérales sur l’apprentissage organisées par Muriel Pénicaud. L’objectif ? Relancer une négociation au point mort.

La CFTC par la voix de son Président, Philippe Louis, et de son conseiller confédéral en charge de la formation, Maxime Dumont, a rappelé hier, lors d’une rencontre rue de Grenelle, la pertinence du paritarisme et la nécessité de confier la gestion de l’apprentissage aux partenaires sociaux.

En effet, ces derniers sont les mieux placés pour effectuer un diagnostic qualitatif et quantitatif des besoins des entreprises. Qui mieux que les partenaires sociaux pour connaitre à la fois les attentes des salariés et celles des entreprises en terme de compétences nouvelles, en terme de volume de personnes à former ou encore pour mettre à jour des diplômes adaptés au monde du travail actuel et à celui de demain ?

Le récent voyage au Danemark et en Suisse, effectué sous l’égide du ministère, a montré les vertus d’une gestion par les partenaires sociaux. Le taux d’insertion des apprentis dans ces pays y est bien supérieur à celui de la France. Grâce à son modèle vertueux, le chômage des moins de 25 ans est 3 fois moins élevé en Suisse.

La France gagnerait par conséquent à s’inspirer de ces modèles et plus particulièrement de la façon dont ils s’administrent.

En outre la CFTC milite pour un financement direct de l’apprentissage, sur la base du financement dit « au contrat ». Une telle approche devrait générer plus d’efficience.  

Enfin, la CFTC dénonce la situation de blocage qui prévaut actuellement et demande au gouvernement de trancher rapidement en faveur des branches.

En effet, cette situation remet en cause l’ensemble de la négociation sur la formation professionnelle, pourtant primordiale pour permettre à chaque salarié de prendre en main son parcours professionnel.

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d'ou viennent les idées modernes de Pierre Gattaz?

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23 janvier 2018

Carrefour : Alexandre Bompard vise le leadership e-commerce alimentaire

Carrefour : Alexandre Bompard vise le leadership e-commerce alimentaire

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Avec son plan de transformation sur quatre ans, Carrefour expose plusieurs chantiers structurels pour développer le commerce digital.

Dans le projet “Carrefour 2022“, Alexandre Bompard, le nouveau P-DG du groupe de grande distribution qui a pris ses fonctions il y a six mois, veut accélérer dans le numérique et devenir “leader du e-commerce alimentaire”.

Il compte sur la puissance de la marque Carrefour pour développer un “univers omnicanal de référence”.

Au-delà d’un volet de “rationalisation” des coûts de fonctionnement (qui intègre un plan de départs volontaires de 2400 personnes en France sur un effectif total de 10 500 salariés), Alexandre Bompard cherche à gagner en productivité et en compétitivité.

Car la concurrence est rude dans la grande distribution au niveau mondial, secouée par des groupes e-commerce comme Amazon ou Alibaba qui se montrent offensifs.

En effectuant une démarche inverse : après avoir conquis le numérique, ils attaquent les enseignes “brick and mortar”. La prise de contrôle par Amazon de la chaîne américaine Whole Foods Market, annoncée en juin 2017, a marqué les esprits (montant de la transaction : 13 milliards de dollars).

Jusqu’en 2022, Carrefour prévoit de consacrer deux milliards d’euros par an pour développer et transformer le réseau global de distribution. “Plus un investissement massif dans le digital”, à hauteur de 2,8 milliards d’euros d’ici 2022, précise l’enseigne de grande distribution (présente dans 30 pays avec 12 150 magasins et 384 000 collaborateurs).

Carrefour.fr : point d’entrée central

En matière d’offensive dans le numérique, les premiers jalons sont avancés en France.

La destination Carrefour.fr servira de figure de proue pour ériger une “plateforme marchande unique en France” pour avancer dans l’e-commerce alimentaire qui doit atteindre un chiffre d’affaires global de 5 milliards d’euros à l’horizon 2022 (correspondant à une part de marché “supérieure” à 20 % en France).  Elle regroupera l’ensemble de offres marchandes généralistes.

Dans cette vaste transformation numérique, Carrefour s’appuiera sur Publicis.Sapient pour l’accompagner dans l’évaluation des enjeux e-commerce et le déploiement d’un système omnicanal.

En interne, Marie Cheval (ex-DG de Boursorama) a été recruté en septembre pour superviser la stratégie numérique du groupe.

Pour diversifier son offre, le groupe de grande distribution avait déjà procédé à des acquisitions pour développer des thématiques e-commerce comme la high-tech (RueDuCommerce), le vin (GrandsVins-Privé), les accessoires pour animaux de compagnies (Croquetteland) et les produits bio (Greenweez).

La semaine dernière, on a appris que Carrefour reprenait la participation minoritaire de Conforama détenue dans Showroomprivé (17%), spécialiste des ventes privées sur Internet.

La bataille de la livraison

En matière de vente alimentaires sur Internet, l’enseigne dispose déjà de l’expérience Ooshop pour la commande et la livraison directe chez le client.

Mais le groupe compte aussi sur son réseau de magasins de proximité (Carrefour Market, Carrefour City) pour développer la livraison à domicile.

Après un tour de chauffe dans plusieurs métropoles (Paris, Lyon, Bordeaux, Toulouse et Montpellier), le service Carrefour Livraison Express sera déployé dans une dizaine d’autres villes d’ici la fin de l’année*.

Il s’appuiera sur le partenariat établi avec Stuart, une start-up spécialisée dans la “course urbaine urgente” qui a basculé dans le giron du Groupe La Poste.

Les interconnexions pour assurer le dernier kilomètre de livraison vont s’étendre. Ainsi, courant 2018, des pilotes seront lancés dans deux villes, permettant à Stuart de livrer des courses à domicile à partir des Drive Carrefour (hypermarchés et supermarchés).

Difficile d’y échapper en matière de commerce digital associé aux groupes de grande distribution: Carrefour veut aussi surfer sur l’essor du drive-in alimentaire. 170 relais devraient être inaugurés courant 2018 (sachant qu’à fin 2016, on en recensait 569).

Mais le chemin sera long : “Avec 8 % des ventes alimentaires en ligne en France, Carrefour est cinq fois plus petit que Leclerc, champion toutes catégories du drive”, évoque Le Figaro.

Cet exercice d’agilité et de jonglage dans la distribution et la livraison directe passera par “un accroissement des investissements supply-chain orientés vers la création d’une offre en mode omnicanal dans l’alimentaire par l’automatisation des plateformes de préparation de commande”.

Parmi les investissements technologiques figure la blockchain : Carrefour veut généraliser cette technologie de rupture “pour améliorer la traçabilité des produits” (et ce, dès 2018).

Pour renforcer son empreinte dans le commerce digital, le réseau physique existant sera mis à contribution à sa façon.

“Le Click & Collect [commandes sur Internet, récupération du colis en magasin, ndlr] sera étendu à plus de la moitié des magasins dès 2019”, précise le groupe en annonçant son plan de transformation.

Last but not least

Signalons également deux prises de position qu’il faudra suivre avec un grand intérêt.

D’un point de vue centrale d’achats hors alimentaire, Carrefour a signé un accord avec le groupe FNAC Darty (électronique grand public). Une enseigne de distribution spécialisée qu’Alexandre Bompard connaît bien au regard de son parcours professionnel.

Très loin de nous, Carrefour veut aussi monter en puissance en Chine en s’associant à Tencent, un géant du numérique concurrent d’Alibaba. Les termes de l’accord porte notamment sur l’e-commerce alimentaire, le point fort sur lequel le groupe français veut se distinguer. Quel que soit le pays.

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5 ruptures pour créer le magasin du futur

5 ruptures pour créer le magasin du futur

Chronique de   17/01/18 13:30
  • Posture, temporalité, accessibilité, sens et management, voici cinq points pour construire le point de vente de demain.

Aujourd’hui lorsqu’un client entre en magasin il a devant lui, l’écran de son smartphone. Si l’interaction n’est pas plus forte que son fil d’actu, il est perdu. Fin de la relation standard, de l’échange normal, de l’interaction sans surprise. Aussi, pour faire face à ce nouveau défi contemporain, le magasin du futur doit-il répondre à 5 ruptures majeures.

Une rupture de posture. Comment passer d’un statut de vendeur, à un statut de conseiller voire d’acteur ? Dans ce monde aux connexions incessantes et dématérialisées, mais en mal d’émotions et de "relation chaude", il ne s’agit plus de vendre mais d’engager. Pour cela, un seul mot d’ordre : la singularité. Comment rendre sa relation client aussi singulière que ses produits, aussi forte et différenciante que sa marque ? Cela implique la définition et la "mise en vie", d’une promesse client et de valeurs relationnelles, notamment au travers d’une sémantique et de codes très spécifiques. Nespresso est un bon exemple : le géant du café incarne et inculque à toutes ses équipes une "éthique du geste parfait". Le vendeur Nespresso "joue", à chaque interaction, un rituel verbal et non verbal, extrêmement précis, millimétré, différenciant par rapport à tous les autres acteurs du marché.

Une rupture temporelle. L'unité d’action du vendeur n’est plus la visite du client en magasin. Elle s’inscrit désormais dans un continuum d’actions proactives (visant à qualifier et faire venir) et réactives (visant à partager et faire revenir) intégrant toutes les intentions d’achat du client. Cela exige du vendeur de travailler ses échanges avec le client dans la durée mais aussi sur les quatre temps de la relation : accueillir / animer / rebondir / réactiver. Alors qu’avec la multiplication des bots, on évoque beaucoup l’entrée dans l’âge du commerce conversationnel, on va très vite voir et devoir s’interroger et remettre l’accent sur "l’art de la conversation". Art somme toute très humain qui, comme le définissait Madame de Staël, "consiste à distribuer la parole sans jamais s’en emparer". 

Une rupture de l’accessibilité. L’opposition entre canal physique et digital n’a plus lieu d’être. Bien sûr le digital l’emporte toujours sur la simplicité, la disponibilité et la contextualisation. Quand le magasin se révèle imbattable sur la sollicitation des 5 sens, les services et l’humain. Pour autant, le phygital figure le nouveau métabolisme de l’expérience client. A l’instar de la rupture temporelle, la ligne de démarcation entre physique et virtuel s’estompe, et le magasin de demain se pense lui aussi comme un continuum. Le cas Kate Spade l’illustre à merveille. A New York, la vitrine du magasin de mode se transforme en écran d’iPad géant et permet 24/7 de passer commande, même si la boutique est fermée. Le chaland enregistre son adresse de livraison et suit depuis son smartphone et en temps réel – grâce au coursier équipé d’une GoPro sur son casque à vélo - le parcours de sa petite robe fraîchement commandée qui file dans les rues de New York pour venir jusqu’à lui.  

Une rupture de sens. Qui ne sert qu’à sa cause s’empêche de servir une plus grande cause. Cause qui le dépasse, qui engage et transforme les clients en ambassadeurs. Penser le magasin de demain impose de dépasser la seule vision business pour conférer à l’acte de consommation son supplément d’âme. Il faut le réinscrire dans un contexte plus global et responsable, qui résonne avec les préoccupations des individus, leur besoin d’authenticité et de sens : un ancrage local, un impact écologique, une action citoyenne dans le quartier, un dessein sociétal... C’est le positionnement du fabricant de chaussures Toms au travers de son engagement "One for One" qui, pour toute paire achetée, fait don d’une paire de chaussures neuves à des enfants dans le besoin.

Une rupture managériale. Il faudra toujours des hommes et des femmes pour créer et délivrer des expériences singulières et mémorables. Penser ces changements reste sans effet, si derrière les process de mise en confiance, d’appropriation et d’exécution par les équipes ne sont  pas au rendez-vous. L’enjeu ici dépasse de loin le marketing, il touche aux ressources humaines, à la formation, aux process de recrutement, à la culture même de l’entreprise. Pour "opérer" le magasin du futur, il faut embarquer les "opérateurs" mêmes, c’est-à-dire, sensibiliser, former (à ces 5 ruptures) et donner des outils aux équipes qui chaque jour réalisent l’extraordinaire performance de séduire, surprendre et convaincre les clients. Ainsi, à l’instar du Ritz qui octroie 2000$ à tout membre du personnel en lien avec le client pour prendre en charge un problème, Decathlon invitent ses vendeurs à faire un geste commercial pour un client dont ils estiment l’attente en caisse trop excessive. Responsabilisation et outil.

C’est donc en théâtralisant l’expérience, en transformant les vendeurs en acteurs, en leur donnant au préalable une posture, une grammaire - et des outils - que le magasin réussira son pari expérientiel : s’affirmer comme une destination à part entière, un espace de rencontres et d’interactions, un  théâtre de sens et d’émotions qui, loin du showroom suranné, s’imposera comme le lieu privilégié pour rencontrer, séduire et engager les clients.

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19 janvier 2018

Pour vendre plus, WALMART bichonne ses salariés

[NRF18] Pour vendre plus, Walmart bichonne ses salariés

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Publié le 15/01/2018

Le PDG de Walmart Doug McMillon a détaillé ce 14 janvier au Retail's Big Show 2018 sa stratégie pour que son groupe ne perde pas pied face au géant du Net Amazon. Il prend soin de ses employés mais mise également sur des technologies orientées client.

[NRF18] Pour vendre plus, Walmart bichonne ses salariés et mise sur la technologie.[NRF18] Pour vendre plus, Walmart bichonne ses salariés et mise sur la technologie.© LSA

Le PDG de Walmart a un rêve. Lors de son intervention ce 14 janvier au Retail's Big Show 2018, le grand rendez-vous annuel de la distribution organisé à New York, Doug McMillon s'est imaginé posant à ses 2,3 millions de salariés la question "qu'est-ce qui est permanent chez Walmart ?". "Le changement !", répondent d'une seule voix les employés modèles fantasmés par le patron. Pour que cette vision se matérialise, Doug McMillon doit faire en sorte que ledit changement n'effraye pas le gros de ses troupes, ce qui n'est pas une mince affaire car chez Walmart, ce terme rime en ce moment avec automatisation des taches. Le groupe développe par exemple, dans le cadre d'un projet baptisé Kepler et dévoilé en décembre 2017, un magasin sans caisse qui n'est pas de bon augure pour sa masse salariale. Il a également annoncé le 12 janvier la fermeture de 63 établissements de sa filiale Sam's Club aux Etats-Unis.

Pour rassurer ses salariés, le PDG met la main au portefeuille et souhaite de cela se sache. "Nous allons augmenter à partir du mois de février 2018 le salaire minimum de plus d'un million de nos collaborateurs à 11 dollars de l'heure et payer à certains une prime pouvant aller jusqu'à 1000 dollars […]. Cette politique de hausse des salaires se poursuivra dans le futur", a martelé le patron au cours de ce question-réponse orchestré par Matthew Shay, le dirigeant de la National Retail Federation, qui organise le salon (le salaire minimum au niveau fédéral est de 6 dollars de l'heure, même s'il est plus élevé dans 29 Etats).

Doug McMillon ne l'a pas précisé, mais cette hausse des appointements, déjà annoncée avec force roulements de tambours le 12 janvier, est financée par la réforme fiscale américaine adoptée en décembre 2017, qui ramène le taux d'impôt nominal sur les sociétés de 35 à 21% aux USA. Mais cette décision reste le prolongement d'une politique d'augmentation des bas salaires plus ancienne. En janvier 2016, l'entreprise avait par exemple décidé que ses nouvelles recrues seraient payées 9 dollars de l'heure minimum.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Deuxième point de la stratégie de Walmart évoqué sur scène par le patron : la formation de ses salariés aux nouveaux outils technologiques : "depuis 2016, nous avons créé 200 écoles Walmart par lesquelles sont passés plus de 225 000 collaborateurs sur la seule année 2017. En moyenne, ils travaillent plus longtemps chez nous que le salarié lambda de l'entreprise", affirme Doug McMillon.

La plus grande entreprise du monde en terme de chiffre d'affaires (485,873 milliards de dollars pour la seule année 2016) ne choye pas ses salariés gratuitement, mais bien pour vendre plus. Ses 13 trimestres consécutifs de croissance des ventes aux USA (du troisième trimestre 2014 au troisième trimestre 2017) sont directement liés à cette politique. "Car ce sont les salariés de Walmart qui sont au contact des clients en magasin", insiste le patron.

Pour séduire ces clients, l'entreprise mise sur la technologie, troisième point de sa stratégie évoqué sur la scène principale du Javits Convention Center par le dirigeant. "Nous allons annoncer en 2018 de nouveaux investissements", a indiqué Doug McMillon. Ces opérations devront être analysées sous cet angle purement marchand, tout comme les derniers rachats effectués par le groupe. "Nous n'avons pas mis la main sur le site d'e-commerce Jet.com (en août 2016 pour 3,3 milliards de dollars, ndlr) parce que son patron Marc Lore était un fou de nouvelles technologies, mais parce qu'il est un vendeur hors-pair !" s'exclame le PDG. Et de poursuivre : "lorsqu'ils décident d'acheter, les clients prennent une décision en grande partie rationnelle, basée sur le prix et la disponibilité d'un maximum d'articles (Walmart propose actuellement 70 millions de références en ligne, ndlr). La politique de pricing intelligent de Jet.com est en ce sens une idée brillante". Lorsque ses clients s'apprêtent à payer leur panier en ligne, le site leur indique que leur livrer en plus tel ou tel autre produit lui permettrait de réaliser des économies sur sa chaîne logistique. Il propose donc à l'internaute d'acheter ces marchandises avec des réductions. Le panier client s'en trouve souvent augmenté.

Pour que cette stratégie technologique orientée client porte ses fruits, "nous avons donné à Marc Lore la force de frappe importante de Walmart, en lui confiant la direction de l'ensemble de nos sites e-commerce, y compris ceux que nous avons rachetés récemment", indique Doug McMillon. En 2017, le géant de la vente en ligne a notamment mis la main pour 310 millions de dollars sur le spécialiste de la mode pour hommes Bonobos. Il a également racheté Shoebuy (qui commercialise des chaussures) pour environ 70 millions de dollars, le vendeur de vêtements outdoor Moosejaw pour 51 millions de dollars et Modcloth (mode féminine) pour 50 à 75 millions de dollars. Le groupe a vu son chiffre d'affaires lié à la vente en ligne croître de plus de 50% sur un an au troisième trimestre 2017. A titre de comparaison, Amazon a vu ses ventes e-commerce augmenter de 15,5% aux USA sur la même période. Un bilan positif qui semble de bon augure pour la suite. 

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lA 1 ère Ferme Auchan

La première ferme Auchan [B. Merlaud]

18 Janvier 2018
La première ferme Auchan (photomontage Linéaires)

À Dunkerque (59), Auchan devrait exploiter 35.000 mètres carrés de terrains agricoles pour faire pousser ses fruits et légumes. Une initiative locale, qui intéresse déjà d'autres hypers.

Le directeur d'Auchan Grande-Synthe, à l'origine du projet, l'a annoncé dans les colonnes de La Voix du Nord. "Ce n’était pas une directive au niveau national, j’ai une sensibilité sur le sujet", explique-t-il. Le dossier n'est d'ailleurs pas encore officiellement validé par le groupe.

À Dunkerque (et comme souvent ailleurs), l'emprise foncière d'Immochan dépasse le cadre du centre commercial existant. À proximité immédiate d'Auchan Grande-Synthe, ainsi, le distributeur nordiste est propriétaire d'un terrain agricole jusqu'à présent loué à un producteur.

L'idée du directeur est d'en faire une parcelle estampillée Auchan, consacrée à la culture de fruits et légumes sans traitements, en permaculture (une approche écologique globale). Elle emploierait notamment des personnes en réinsertion, mais aussi des salariés Auchan, certains s'étant montrés intéressés. La production, logiquement, serait vendue en magasin.

Trois autres hypermarchés Auchan, en France, ont déjà manifesté leur intérêt pour une telle expérimentation, ajoute le journal.

Cette initiative fait écho à celle des magasins O'Tera. Une enseigne qui n'appartient pas à Auchan, mais fondée malgré tout par un membre de la galaxie Mulliez. Entièrement dédié aux circuits courts (suppression des intermédiaires entre les producteurs et les magasins), O'Tera va jusqu'à s'installer directement à côté d'un champ, pour en vendre les produits et même faire participer les clients au ramassage des fruits et légumes. Le parc compte quatre magasins dans le Nord, un cinquième est en chantier.

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