19 juin 2019

L’entreprise libérée, pour des salariés heureux et productifs

L’entreprise libérée, pour des salariés heureux et productifs

©Monkey Business Images/Shutterstock
17/06/2019

Alors qu’un Français sur deux souffre d’un manque de reconnaissance au travail*, certains ont décidé de "libérer" l’entreprise, pour remettre l’humain au cœur de son fonctionnement.  

La 16e Semaine de la qualité de vie au travail s’ouvre ce lundi 17 juin, et l’enjeu est d’importance ! La QVT, comme on l’appelle également, est la préoccupation principale des Français concernant le travail. Ils la placent même en premier (59 %) devant le pouvoir d’achat (58 %) selon une étude réalisée par BVA pour Salesforce.

Pour répondre à ce besoin, certaines entreprises ont décidé de mettre en œuvre un nouveau modèle managérial : c’est l’entreprise libérée. On ne parle pas ici de la mode "start-up" qui consiste à améliorer l’ambiance au travail en installant des baby-foot, des tables de ping-pong, ou des même des consoles de jeu dans les espaces détentes des sociétés. Ces divertissements ne sont parfois qu’une illusion de modernité managériale. À quoi bon pouvoir se défouler à la pause déjeuner si c’est pour arriver et repartir déprimé à des heures indécentes ?

Théorisé par Isaac Getz et Brian M. Carney en 2012, le concept d'entreprise libérée repose sur la prise d’initiatives des salariés au sein de leur société. Dans une entreprise libérée, tous les employés ont un pouvoir de décision - à différents niveaux en fonction de leur poste - au lieu de se voir imposés des directiveset des contrôles venus d’en haut.

©MIND AND I/Shutterstock

Il s’agit de faire confiance à ses collaborateurs pour prendre les bonnes décisions et faire progresser l’entreprise. Dans ce système, la hiérarchie classique est remplacée par une structure horizontale basée sur des règles définies collectivement, dans laquelle les collaborateurs s’auto-dirigent.

Ce concept ressemble à celui d’holacratie, dont nous vous avions déjà parlé. Pourtant, ce n’est pas la même chose. L’holacratie propose aussi de casser la structure pyramidale classique pour redistribuer le pouvoir de décision au sein d’équipes plus autonomes, en proposant un modèle-type applicable aux entreprises. L’entreprise libérée ne propose, elle, aucun schéma pré-établi, c’est plutôt une philosophie flexiblequi peut être adaptée et modulée selon les besoins et l’organisation de l’entreprise.

La France est assez en retard sur les nouveaux modes de management en entreprise. Selon l’enquête européenne Eurofund 2015 sur les conditions de travail, 31% des salariés français déclarent pouvoir influencer les décisions importantes dans la vie de l’entreprise. Cela place notre pays avant-dernier en Europe, derrière la Slovaquie.

Pourtant, cette méthode de management semble améliorer significativement le bien-être au travailL’Institut Gallup considère que les salariés des "entreprises libérées" seraient plus impliqués dans leurs missions et développeraient un attachement fort à leur entreprise, parfois même affectif. Selon un sondage en ligne réalisé par Toluna pour l'entreprise Interface le 27 mai 2019, 33 % des personnes interrogées estiment que plus d’autonomie et de perspective d’évolution dans leurs missions les rendraient plus performants. Cette question est aujourd’hui au centre des préoccupations des salariés. Selon le même sondage, 73 % d’entre-eux considèrent que la qualité de vie au travailest même aussi importante que le salaire ! 

Cela permet aussi aux entreprises de perdre moins d’argentComme nous l’expliquait Thomas Coustenoble, président de Happytech, le coût du mal-être au travail "s’élève à 12 000 euros par an et par salarié. On sait également que la France est dans le dernier classement de l’OMS le troisième pays en termes de dépressions liées aux environnements professionnels."

Une bonne qualité de vie au travail induit également une meilleure productivité des employés, selon l’étude 2015 de Terra Nova "La qualité de vie au travail : un levier de compétitivité" en partenariat avec La Fabrique de l’industrie et l’Anact. L’engagementdes salariés aurait un impact direct sur les performances de la société, et la rendrait plus attractive aux yeux de futurs collaborateurs. Terra Nova s’appuie notamment une étude de l’Institut Gallup de 2013 qui affirme que les unités de production où l’engagement salarial est le plus fort affichent un niveau de productivité 21 % plus élevé que les autres.

Les six besoins fondamentaux des salariés, selon l'étude 2015 de Terra Nova en partenariat avec La Fabrique de l’industrie et l’Anact. 
Terra Nova

Toutefois, les gains de productivité ne sont pas l’objectif de l’entreprise libérée, selon l’inventeur du concept, Isaac Getz, qui confiait à l’Usine Nouvelle en janvier 2018 : "Ceux qui pensent que l’entreprise libérée est un moyen de réduire la masse salariale ou même d’améliorer radicalement la performance économique n’ont pas vraiment saisi cette philosophie." À méditer...

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14 décembre 2018

Heures supplémentaires 2019 : exonérées de cotisations… et défiscalisées dès janvier

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Heures supplémentaires 2019 : exonérées de cotisations… et défiscalisées dès janvier

Publié le 13/12/2018 à 10:01 par  

Le projet de loi de financement de la Sécurité sociale pour 2019 a été définitivement adopté le 3 décembre. Il prévoit notamment d’exonérer les heures supplémentaires de certaines cotisations sociales à compter du 1er septembre 2019. Ce calendrier est bouleversé suite aux annonces faites par Emmanuel Macron et complétées par Muriel Pénicaud.

Heures supplémentaires : réduction des cotisations salariales d’origine légale prévue par le projet de loi de financement de la Sécurité sociale

La rémunération versée dans le cadre :

  • des heures supplémentaires effectuées au-delà de la durée légale de travail ;
  • des heures complémentaires des salariés à temps partiel ;
  • de la majoration de rémunération versée aux salariés en forfait jours en contrepartie du rachat de leurs jours de repos,
    bénéficiera à compter du 1er septembre 2019 d’une réduction des cotisations salariales d’origine légale. C’est ce qui était prévu par le projet de loi de financement de la Sécurité sociale 2019 qui a été définitivement voté le 3 décembre.

Cette réduction devait porter sur les cotisations d’assurance vieillesse et d’assurance veuvage. L’exposé des motifs du projet de loi faisait également référence à l’assurance vieillesse complémentaire.

Le montant de la réduction de cotisations sociales devait être égal au produit d’un taux fixé par décret et des rémunérations des heures supplémentaires et complémentaires, ainsi que leur majoration salariale correspondante dans la limite des taux de majoration prévus par l’accord collectif applicable. A défaut d’accord, les taux de majoration légaux s’appliquaient, soit :

  • pour les heures supplémentaires, les taux de 25 % ou 50 % selon les cas ;
  • pour les heures complémentaires, les taux de 10 % ou de 25 %.
Attention
Cette réduction des cotisations salariales ne devait pas s’appliquer lorsque la rémunération des heures supplémentaires se substitue à d’autres éléments de rémunération dans un délai inférieur à 12 mois suivant leur suppression.


Heures supplémentaires : rémunération défiscalisée en janvier

Mais ces dispositions ne sont plus d’actualité.

Lundi 9 décembre, Emmanuel Macron a annoncé que les heures supplémentaires seraient versées sans impôt, ni charges en 2019.
Ces annonces conduisent à se poser de nombreuses questions ?

Est-ce que cette mesure s’applique à compter du 1er janvier 2019 ?
En effet, il faut savoir que la loi de financement de la Sécurité sociale 2019 prévoit la réduction de cotisations (vieillesse/veuvage) dues à compter du 1er septembre 2019.

L’exonération est-elle donc étendue à la CSG-CRDS et aux charges patronales ? Muriel Pénicaud apporte-t-elle la réponse lors de son intervention devant l’Assemblée Nationale mardi 11 ?

Elle a précisé qu’il n’y aurait pas « de taxes, pas de charges sociales sur les heures supplémentaires dès janvier 2019 ». Cela n’est aujourd’hui pas prévu par la loi de financement de la Sécurité sociale. Il faudra que le Parlement légifère rapidement sur cette mesure.

A suivre…

Notez-le
Le projet de loi de financement de la Sécurité sociale a été définitivement voté mais n’a pas encore été publié au Journal officiel.

Pour vous accompagner dans vos nouveautés paie 2019, les Editions Tissot vous recommandent leur documentation « Responsable et Gestionnaire paie ».


Projet de loi de financement de la Sécurité sociale pour 2019 définitivement voté le 3 décembre 2018, art. 7

Adresse du Président de la République Emmanuel Macron à la Nation, 10 décembre 2018
Muriel Pénicaud, Assemblée nationale, 11 décembre 2018

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21 octobre 2018

La tarification des AT-MP ne remplit pas sa mission de prévention

Sécurité sociale

La tarification des AT-MP ne remplit pas sa mission de prévention

La Cour des comptes vient de rendre public son rapport annuel sur l’application des lois de financement de la sécurité sociale. Elle préconise de prendre de nouvelles réformes pour faire jouer à la tarification des AT-MP un rôle plus actif dans la prévention des risques professionnels.

18/10/2018 Semaine Sociale Lamy, n°1833 wk rh


C’est un bilan en demi-teinte qu’ont rendu, le 4 octobre, les sages de la rue Cambon sur la tarification des accidents du travail et des maladies professionnelles, dans leur rapport annuel sur l’application des lois de financement de la sécurité sociale. En effet, si le dispositif de tarification des risques professionnels est financièrement à l’équilibre – selon les prévisions du PLFSS pour 2019, à taux inchangés de cotisations la branche AT-MP dégagerait 1,3 milliard d’excédents en 2022 et ses capitaux propres dépasseraient 7,7 milliards d’euros, soit près de sept mois de recettes, indique le rapport – sa gestion est complexe et source de contentieux. Pire, les cotisations « n’incitent pas suffisamment les employeurs à prévenir les risques professionnels et les dépenses qui en résultent ». Après une présentation des règles générales de tarification, la Cour des comptes émet donc une série de recommandations que nous vous présentons de manière non exhaustive. L’objectif est affiché : « Pour que la tarification des risques professionnels ait une incidence sur l’organisation du travail, l’employeur doit recevoir, à travers le taux de cotisation, un signal prix univoque, qui sanctionne ou récompense le niveau et l’évolution de la sinistralité de sa propre entreprise. »

Déterminer les taux de cotisations au niveau de l’entreprise

Le taux de cotisation applicable à chaque établissement (ou section d’établissement en cas de pluralité d’activités) d’une entreprise, dit « taux net » comprend deux composantes : une part propre à l’établissement (taux brut), dont le mode de calcul – individuel, collectif ou mixte – est fonction de la taille de l’entreprise ; une part mutualisée, prenant la forme de quatre majorations uniformes pour tous les établissements, quels que soient leur secteur d’activité et la taille de l’entreprise dont ils relèvent.
En 2016, les entreprises en tarification individuelle (grandes entreprises) ont occasionné 37 % des dépenses et supporté 33 % seulement des cotisations. De même, les entreprises en tarification mixte (20 à 149 salariés) ont été à l’origine de 25 % des dépenses et 22 % des cotisations. À l’inverse, les entreprises de petite taille en taux collectif ont engendré 25 % des dépenses et procuré 27 % des cotisations.
De nombreux biais et effets d’aubaine « résultant des règles générales de tarification et de leurs multiples exceptions » expliquent ces écarts, comme par exemple le fractionnement des effectifs entre plusieurs établissements de petite taille ou encore le déplacement de la masse salariale d’une section d’établissement à l’autre, visant à minorer les cotisations dues en cas de survenance d’un sinistre. Pour les circonscrire et rendre la tarification plus incitative à la prévention, la Cour des comptes préconise de fixer, en tarification individuelle et mixte, les taux de cotisation AT-MP par code risque à l’échelle de l’entreprise et non plus par section d’établissement, et de mettre fin aux multiples exceptions aux règles générales de tarification.

Instaurer un malus pour les entreprises à forte sinistralité

La Cour des comptes considère que « la fréquence des accidents et son atypie par rapport aux autres entreprises du même secteur est la mesure la plus pertinente du niveau de risque auquel sont exposés les salariés d’une entreprise ».
C’est pourquoi elle préconise, afin de rendre la tarification plus incitative à la prévention des accidents du travail, de majorer les taux de cotisation des entreprises qui présentent un taux de sinistralité « anormalement élevée au regard […] des autres entreprises d’un même CTN [comité technique national], au cours d’une même année ou durant plusieurs années consécutives » et de surpondérer les coûts moyens pour les classes d’accidents les plus fréquents dans les entreprises en tarification individuelle ou mixte… Pour lire l'intégralité de l’actualité, souscrivez à une formule abonnement

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09 février 2018

CE QUE VOUS ÊTES PENIBLES ..........

DRH

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23 janvier 2018

5 ruptures pour créer le magasin du futur

5 ruptures pour créer le magasin du futur

Chronique de   17/01/18 13:30
  • Posture, temporalité, accessibilité, sens et management, voici cinq points pour construire le point de vente de demain.

Aujourd’hui lorsqu’un client entre en magasin il a devant lui, l’écran de son smartphone. Si l’interaction n’est pas plus forte que son fil d’actu, il est perdu. Fin de la relation standard, de l’échange normal, de l’interaction sans surprise. Aussi, pour faire face à ce nouveau défi contemporain, le magasin du futur doit-il répondre à 5 ruptures majeures.

Une rupture de posture. Comment passer d’un statut de vendeur, à un statut de conseiller voire d’acteur ? Dans ce monde aux connexions incessantes et dématérialisées, mais en mal d’émotions et de "relation chaude", il ne s’agit plus de vendre mais d’engager. Pour cela, un seul mot d’ordre : la singularité. Comment rendre sa relation client aussi singulière que ses produits, aussi forte et différenciante que sa marque ? Cela implique la définition et la "mise en vie", d’une promesse client et de valeurs relationnelles, notamment au travers d’une sémantique et de codes très spécifiques. Nespresso est un bon exemple : le géant du café incarne et inculque à toutes ses équipes une "éthique du geste parfait". Le vendeur Nespresso "joue", à chaque interaction, un rituel verbal et non verbal, extrêmement précis, millimétré, différenciant par rapport à tous les autres acteurs du marché.

Une rupture temporelle. L'unité d’action du vendeur n’est plus la visite du client en magasin. Elle s’inscrit désormais dans un continuum d’actions proactives (visant à qualifier et faire venir) et réactives (visant à partager et faire revenir) intégrant toutes les intentions d’achat du client. Cela exige du vendeur de travailler ses échanges avec le client dans la durée mais aussi sur les quatre temps de la relation : accueillir / animer / rebondir / réactiver. Alors qu’avec la multiplication des bots, on évoque beaucoup l’entrée dans l’âge du commerce conversationnel, on va très vite voir et devoir s’interroger et remettre l’accent sur "l’art de la conversation". Art somme toute très humain qui, comme le définissait Madame de Staël, "consiste à distribuer la parole sans jamais s’en emparer". 

Une rupture de l’accessibilité. L’opposition entre canal physique et digital n’a plus lieu d’être. Bien sûr le digital l’emporte toujours sur la simplicité, la disponibilité et la contextualisation. Quand le magasin se révèle imbattable sur la sollicitation des 5 sens, les services et l’humain. Pour autant, le phygital figure le nouveau métabolisme de l’expérience client. A l’instar de la rupture temporelle, la ligne de démarcation entre physique et virtuel s’estompe, et le magasin de demain se pense lui aussi comme un continuum. Le cas Kate Spade l’illustre à merveille. A New York, la vitrine du magasin de mode se transforme en écran d’iPad géant et permet 24/7 de passer commande, même si la boutique est fermée. Le chaland enregistre son adresse de livraison et suit depuis son smartphone et en temps réel – grâce au coursier équipé d’une GoPro sur son casque à vélo - le parcours de sa petite robe fraîchement commandée qui file dans les rues de New York pour venir jusqu’à lui.  

Une rupture de sens. Qui ne sert qu’à sa cause s’empêche de servir une plus grande cause. Cause qui le dépasse, qui engage et transforme les clients en ambassadeurs. Penser le magasin de demain impose de dépasser la seule vision business pour conférer à l’acte de consommation son supplément d’âme. Il faut le réinscrire dans un contexte plus global et responsable, qui résonne avec les préoccupations des individus, leur besoin d’authenticité et de sens : un ancrage local, un impact écologique, une action citoyenne dans le quartier, un dessein sociétal... C’est le positionnement du fabricant de chaussures Toms au travers de son engagement "One for One" qui, pour toute paire achetée, fait don d’une paire de chaussures neuves à des enfants dans le besoin.

Une rupture managériale. Il faudra toujours des hommes et des femmes pour créer et délivrer des expériences singulières et mémorables. Penser ces changements reste sans effet, si derrière les process de mise en confiance, d’appropriation et d’exécution par les équipes ne sont  pas au rendez-vous. L’enjeu ici dépasse de loin le marketing, il touche aux ressources humaines, à la formation, aux process de recrutement, à la culture même de l’entreprise. Pour "opérer" le magasin du futur, il faut embarquer les "opérateurs" mêmes, c’est-à-dire, sensibiliser, former (à ces 5 ruptures) et donner des outils aux équipes qui chaque jour réalisent l’extraordinaire performance de séduire, surprendre et convaincre les clients. Ainsi, à l’instar du Ritz qui octroie 2000$ à tout membre du personnel en lien avec le client pour prendre en charge un problème, Decathlon invitent ses vendeurs à faire un geste commercial pour un client dont ils estiment l’attente en caisse trop excessive. Responsabilisation et outil.

C’est donc en théâtralisant l’expérience, en transformant les vendeurs en acteurs, en leur donnant au préalable une posture, une grammaire - et des outils - que le magasin réussira son pari expérientiel : s’affirmer comme une destination à part entière, un espace de rencontres et d’interactions, un  théâtre de sens et d’émotions qui, loin du showroom suranné, s’imposera comme le lieu privilégié pour rencontrer, séduire et engager les clients.

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16 octobre 2016

Après le BURN OUT, et le BORE OUT , voici le BROWN OUT !

 

Après le burn-out et le bore-out, voici le brown-out

                      Cette nouvelle pathologie touche le salarié laminé par l’absurdité quotidienne des tâches à accomplir.                  

LE MONDE |    13.10.2016 à 07h16    | Par     

Reconnaissons au moins ce mérite au monde du travail : il produit des pathologies professionnelles sans cesse renouvelées, résultant du caractère protéiforme des tortures qui sont infligées au salarié. Cousin éloigné de l’antique bûcher, le burn-out, cette « consumation » par excès d’investissement, est désormais entré dans le langage courant. Le mail professionnel reçu à 1 heure du matin – et auquel on se sent obligé de répondre – participe de cette dynamique crématoire qui finira par transformer l’employé trop zélé en petit tas de cendres fumantes.

Si, en revanche, votre entreprise ne vous donne rien à faire, vous risquez alors d’être aspiré dans un tourbillon de vacuité que l’on nomme le bore-out. Nous ne sommes pas loin, dans ce cas, d’une forme de réinterprétation des oubliettes médiévales, où l’on tentait vainement de tromper l’ennui en jouant au morpion avec les os de ses prédécesseurs.

Baisse de courant psychique

A côté de ces deux formes chatoyantes de négation de l’individu, par le feu de l’hyperactivité et par le rien, il faut en ajouter une troisième, qui émerge aujourd’hui telle une nouvelle évidence. Son nom ? Le brown-out. Cette baisse de courant psychique peut être envisagée comme une sorte de dévitalisation provoquée par l’absurdité quotidienne des tâches à accomplir.

Au cœur de cette forme réactualisée d’écartèlement psychique, la perspective d’un salaire régulier finit par entrer en opposition avec le caractère rebutant des missions qui vous sont confiées. Mettre la pression sur les échelons inférieurs comme si vous étiez un garde-chiourme du bagne de Cayenne, travailler pour un client dont vous savez pertinemment que l’action produit un effet néfaste sur la marche du monde, se prosterner devant les chiffres et favoriser ainsi l’avancée de cette froide logique statistique devenue étalon existentiel : les occasions de participer à l’édification d’un monde qu’on exècre sont légion en entreprise.

La pire part de soi-même

Au final, toutes ces actions répétées qui heurtent vos valeurs profondes fertilisent le terrain du brown-out et conduisent à votre désinvestissement progressif. Ce mouvement de retrait est logique lorsque l’on constate que la vie de bureau sollicite non pas la meilleure, mais la pire part de soi-même.

Dans leur ouvrage The Stupidity Paradox (Pearson, non traduit), les chercheurs britannique et suédois André Spicer et Mats Alvesson étudient cette mécanique surprenante qui veut que les entreprises recrutent des diplômés brillants pour exiger d’eux, au final, qu’ils mettent leur cerveau en sommeil. Ces jeunes travailleurs qui s’attendaient à des tâches stimulantes se retrouvent alors à faire la danse du Powerpoint pour tenter d’hypnotiser les clients, dans un climat intellectuel para-prostitutionnel.

Concassage de l’individu

On en vient alors à se demander si la fonction réelle de l’entreprise ne serait pas le concassage de l’individu, l’être humain étant devenu la matière première d’un processus global de destruction créatrice directement inspiré par l’économiste Joseph Schumpeter.

Syndrome plein d’avenir, le brown-out – et sa prise en charge – se révèle une aubaine pour l’industrie pharmaceutique (réponse moléculaire), les psys (réponse conversationnelle) et la myriade de sous-traitants qui revendent désormais de la quête de sens en pack (réponse transcendantale).

En savoir plus sur http://www.lemonde.fr/m-perso/article/2016/10/13/apres-le-burn-out-et-le-bore-out-voici-le-brown-out_5012742_4497916.html#YgHLcxKsJXg2bYMs.99

04 août 2016

Le DRH de demain ? ROCK STAR DE L ENGAGEMENT ?

 

 

 

Le DRH de demain, rock star de l'engagement ?

                                                                                                                            |                                                                  |                                             

(Crédits : REUTERS/Mike Segar)                                                                                                                      
Dans une nouvelle enquête intitulé "Le magicien de l'humain, turbulences et renaissances de la fonction RH", The Boson Project et SAP SuccessFactors décryptent les tendances en cours dans la gestion des ressources humaines à l'heure de la révolution numérique. Analyse en trois parties des défis qui attendent cette fonction vitale pour accompagner le changement des entreprises. Premier volet : l'engagement.                                 

Dans notre monde où plus que jamais, pour être beau et rayonner à l'extérieur, il faut être beau à l'intérieur, où plus que jamais l'engagement des collaborateurs est la condition sine qua non de la pérennité des entreprises, où plus que jamais des aspirations de sens et d'accompagnement sont exprimées à tous les échelons, les Ressources humaines deviennent incontestablement une fonction vitale en entreprise.

Et pourtant, malgré les mutations en cours, malgré les évidences, la fonction RH n'est (toujours) pas sur le devant de la scène. Pour 73% des répondants à notre nouvelle enquête intitulée Le magicien de l'Humain, les RH sont insuffisamment valorisées au vu de l'importance de la fonction. Cette enquête menée par The Boson Project et SAP SuccessFactors, c'est un cri du cœur : revaloriser cette mission RH plus que jamais indispensable et dessiner les contours du DRH de demain, celui, celle ou ceux qui seront en capacité de relever les défis à venir.

Nous vous proposons trois rendez-vous sur ce blog pour décrypter les trois grands enjeux mis en lumière dans l'enquête : l'engagement des collaborateurs (selon 26 % des répondants) ; la transformation digitale (15%) ; et la diversité des compétences, des profils, des talents (13%).

Défi numéro 1 : l'engagement. Quelles responsabilités pour le/la DRH de demain ?

Aujourd'hui des collaborateurs par milliers ne comprenant pas le sens de leur action ni le sens de l'entreprise dans la société ne ressentant pas une communauté de destin avec ceux qui sont à côté et au-dessus d'eux se désengagent fortement. Ils débranchent la prise et attendent que le temps passe. Ou se cassent. D'où le rôle stratégique du DRH face à ce premier défi... Le DRH est en charge du capital humain de l'entreprise, c'est à lui que revient de faire en sorte que les gens sachent pourquoi ils se lèvent le matin et vont au travail. Sans ce héro du quotidien, sans un individu capable de créer du lien entre les collaborateurs, d'attacher les hommes et les femmes à l'entreprise dans laquelle ils travaillent, l'entreprise semble perdue. Parce qu'il est gardien du sens et garant de l'engagement, parce qu'il s'occupe des hommes et des femmes qui sont les particules élémentaires de l'entreprise, le DRH devra inévitablement se confronter à ce premier enjeu majeur de l'engagement et surtout du désengagement.

1/ Le gardien de la bienveillance

 La première clé de ré-enchantement du travail sera sûrement celle de la bienveillance : aujourd'hui je rentre dans une entreprise pour y être bien. Des années de management par le stress ont érodé le pacte de confiance. La relation sacrificielle est morte, l'entreprise ne pouvant plus promettre ou permettre ce qu'elle a pu offrir par le passé aux générations précédentes. Et en effet, le contexte de précarisation du marché de l'emploi n'a rien arrangé. N'ayant plus grand chose à perdre (85% des embauches en CDD en France), les collaborateurs se sont désengagés. Massivement. Professionnellement évidemment, mais affectivement surtout. La bienveillance panse ces plaies, elle donne du sens. Elle crée une sécurité psychologique, un sentiment de confiance en l'autre et dans les autres, générateur de respect mutuel. Réhabiliter la bienveillance stimule l'audace individuelle et collective, l'audace engendre l'innovation, l'innovation la performance. Les entreprises qui sont classées dans les « 100 best companies to work for in America » ont un taux de rendement supérieur aux autres. Oui, c'est une grande nouvelle : la bienveillance (ré)engage.

Le DRH sera plus que jamais demain le gardien et la preuve vivante de la bienveillance, source de bien-être et donc d'engagement. Et les choses sont loin d'être aisées. Si déployer une culture de la bienveillance est un travail de longue haleine, limiter les dommages collatéraux d'un surplus d'engagement fera également partie de cette fiche de poste remaniée. Aujourd'hui, notamment dans certaines startups porteuses de sens et de solidarité, il est de moins en moins rare de trouver des collaborateurs cramés par leur engagement, épuisés de n'avoir su s'arrêter, se protéger, préserver des jardins personnels tant le projet d'entreprise les portait. Il s'agira donc, pour ce RH gardien du capital humain, d'identifier et de soigner les bored-out (je m'ennuie et je m'engage pas) comme les burn-out (je m'engage trop et m'épuise).

2/ Le gardien de l'alignement du modèle

Ce sens, pierre angulaire de l'engagement des jeunes comme des moins jeunes dans un monde en pleine crise de sens, n'est désormais viable, pérenne et efficient que s'il est congruent, c'est-à-dire aligné, déployé dans les faits à tous les niveaux de l'entreprise. Pas d'amour sans preuve d'amour, pas de sens sans preuve concrète au quotidien qui vienne encapsuler ce sens, lui donner vie, le rendre tangible et « no bullshit ».

La vision stratégique de l'entreprise doit être cohérente avec la mission interne, mission interne ou promesse collaborateur qui les embarque dans une aventure collective. Cette mission interne porteuse de sens doit quant à elle être déclinée dans un modèle social qui la mette en musique. Modèles de management, de leadership, modèle RH, modèle de gouvernance : le sens de l'entreprise se décline et se déploie à tous ces échelons. Le sens doit être décliné en dedans comme en dehors de l'entreprise, et recouvrer la même réalité / définition pour tous. C'est ce que nous appelons aujourd'hui la symétrie des attentions entre collaborateurs et clients. Vous ne pouvez décemment plus promettre à vos clients ce que vous ne seriez pas capable de tenir en interne pour vos collaborateurs. Et inversement. L'entreprise est désormais poreuse, ouverte, transparente. Les collaborateurs, dans leurs vies réelles et virtuelles, sont devenus de véritables médias à part entière et constituent les principaux ambassadeurs ou détracteurs de l'entreprise, les « preuves vivantes » que vous dites la vérité et que par conséquent les clients peuvent vous faire confiance.

Le DRH d'aujourd'hui et de demain sera le gardien de cette congruence interne et externe. Dépositaire du sens dans l'entreprise, du sens de la mission, il aura la charge de le déployer et de le préserver.

3/ Le gardien de l'âme de l'entreprise

Le sens est une des réponses apportées à la question pourquoi : pourquoi je m'engage, pourquoi je me donne, pourquoi j'y crois ? Un pourquoi supérieur à la conception strictement économique des entreprises, qui pourraient se cantonner à n'être que des « objets économiquement viables », si elles n'avaient pas besoin de cette denrée rare qu'est l'engament des collaborateurs. Chacun donne à ce sens une définition qui lui est propre. Certains parlent du « supplément d'âme » des organisations. Comme des personnes, dotées de personnalités, les entreprises donneraient envie à d'autres de faire un petit bout de chemin à leur coté, ou pas...

Des valeurs, une histoire, un caractère, un rêve collectif : tout cela contribue à doter les entreprises de personnalités. Demain, qui seront les gardiens et les garants de cette âme qui animera les entreprises ? Un DRH rock star, en capacité de faire vivre, partager et rayonner cette âme dans tout le public des collaborateurs !

 

http://www.youscribe.com/catalogue/tous/ressources-professionnelles/gestion-et-management/le-magicien-de-l-humain-2737590

 

 

 

10 janvier 2016

la Génération CARE / LES VIEUX

 

 

 

HAPPY BRAIN Ce que la vie m'a appris  - DUO Emmanuelle Duez & Florence Karras , GENERATION CARE  

 

 

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Les 3 caractéristiques de la Génération y

 

 

 

Témoignage d' Emmanuelle Duez-  Les 3 caractéristiques de la Génération Y  

 

 

 

 

 

 

08 janvier 2016

Génération Z : la définir et la manager

 

 

Génération Z : la définir et la manager      

JDN
Nés à partir de 1995, les successeurs de la génération Y ne vont pas tarder à débouler dans les bureaux… et à chambouler pas mal d'habitudes.                        

 

Rythmes plus souples, hiérarchie pyramidale dynamitée, dématérialisation des postes... Les premiers Z nés en 1995 arrivent en stage et changent déjà les règles du jeu dans l'entreprise. Comment se préparer à les accueillir pour réussir à les intégrer ?

"Il vaut mieux leur donner des objectifs et les laisser travailler par eux-mêmes"

Règle numéro un : ne cherchez pas à les canaliser. Les jeunes issus de la génération Z ne supportent pas d'être marqués à la culotte par leur supérieur. Supérieur ? Un mot qui suscite l'hostilité chez eux : "Ils détestent la hiérarchie et les ordres : ce sont des free-lance nés", assure Eric Delcroix, conseil en entreprise, qui tient une revue de presse mondiale sur la génération Z, consultable sur son site. "Il vaut mieux leur donner des objectifs et les laisser travailler par eux-mêmes : vous verrez, ça marche !"

Alexandra Gaudin, DRH de l'agence de communication Australie, qui a signé quatre contrats professionnels de Z, confirme : "Ils sont dans l'attente de nouveaux défis : je leur confie régulièrement des missions ponctuelles en plus de leurs objectifs à tenir sur un an et demi. Il faut les challenger en permanence pour ne pas les ennuyer !" Campagne d'affichage à gérer en un mois, opération de communication sur les réseaux sociaux à piloter pendant deux semaines... Ces responsabilités supplémentaires, perçues par les autres générations comme une surcharge de travail, sont très prisées par les Z, qui ont besoin de percevoir le cap de l'entreprise à court-terme.

"Ils sont dans l'attente de nouveaux défis : je leur confie régulièrement des missions ponctuelles en plus de leurs objectifs à tenir sur un an et demi"

Certaines entreprises comme Google vont plus loin, en aménageant l'emploi du temps de leurs salariés. Nicolas Sadirac, directeur général de l'école 42, témoigne : "Un à deux jours par semaine, ils peuvent profiter des infrastructures et bénéficier du carnet d'adresses de Google, pour réaliser leur projet personnel." En clair, les sociétés qui développeront un incubateur en interne doperont massivement leur attractivité. Un bon moyen pour fidéliser dans l'entreprise cette génération sans attache, prompte à quitter le navire aux premiers ronrons.

Adapter complètement les rythmes de travail aux Z est l'autre difficile défi à relever pour les managers. Au travail, mais aussi chez eux, ils bousculent les heures de bureau en se connectant via leur tablette ou leur smartphone : "Ils sont beaucoup plus flexibles que leurs aînés, qui ont pris l'habitude de différencier la vie professionnelle de la sphère privée", constate Eric Delcroix. "Aux USA, les restos U sont désormais ouverts 24 heures sur 24 pour les accueillir !" Son conseil : développer un réseau social qui leur permet d’interagir entre eux et avec la direction quand ils le veulent en quelques clics. Le blogueur poursuit : "Nés avec le web 2.0, ils sont habitués à une grande réactivité et ne connaissent pas le formalisme des rapports hiérarchiques : s'adresser directement au patron de la société ne leur pose aucun problème." Les cadres sup' orgueilleux vont en prendre pour leur grade...

Mais pourquoi un tel besoin ? Les Z veulent du feed back. Finis les points mensuels ou hebdomadaires. La nouvelle génération a constamment besoin d'être rassurée, encouragée, sans être asphyxiée. "Les retours peuvent durer de quelques minutes à une demi-heure : ils sont très sensibles aux prises de contact informelles dans la journée", explique Grégoire Buffet, fondateur du cabinet de recrutement H3O. L'attention qu'on leur porte permet de les aiguiller et doper leur motivation. Et pas besoin de prendre des pincettes si le retour est négatif. "Ils peuvent tout entendre et ne se braquent pas", témoigne Alexandra Gaudin. Les réseaux sociaux les ont habitués aux critiques parfois virulentes.

Selon Nicolas Sadirac, directeur dénéral de l'école 42,  la génération Z a "un rapport décomplexé à l'erreur". © 42 - William Beaucardet

Nicolas Sadirac abonde : "Ils ont un rapport décomplexé à l'erreur ! Pour eux, c'est normal de se tromper : ils ne diabolisent pas l'échec comme les autres générations." La plus grosse erreur pour un manager serait d'essayer de maquiller son incompétence en donnant une réponse erronée à une question posée. Fabienne Arata, directrice générale d'Experis IT, filiale de Manpower, a accueilli six stagiaires de l'école 42 : "Il ne faut pas avoir peur de dire je ne sais pas, plutôt que d'être pris en flagrant délit d'incompétence : ils vérifient tout sur le web et ne supportent pas l'imposture." Confiance et transparence sont les maîtres mots pour obtenir leur estime.

La transparence, un principe qui s'applique aussi pour la culture d'entreprise : les sociétés doivent maintenant dévoiler les coulisses de leurs bureaux pour espérer attirer les Z. L'agence de communication Australie l'a bien compris et s'est offert une vitrine sur le site Welcome to the jungle, une plateforme de recrutement qui développe la marque employeur. Interviews d'employés et photos des locaux leur permettent d'évaluer l'ambiance au boulot. "Les candidats de la génération Z font très attention à l'e-reputation d'une entreprise et collectent toutes les infos possibles sur internet pour évaluer les conditions de travail sur place", expose Alexandra Gaudin.

Aujourd'hui, offrir un bon salaire ne suffit plus pour être attractif : il faut également proposer un cadre de vie séduisant. "Ça peut sembler futile, mais de nombreux candidats sont attirés par notre grande terrasse et ses transats", ajoute Alexandra Gaudin. Et pour briser la routine au travail, les créateurs de l'agence Australie ont trouvé un truc : déménager régulièrement les services d'un étage à un autre, répartis sur sept niveaux. Un tour de passe-passe qui bouscule les points de repère des salariés et réintroduit de la nouveauté dans un espace souvent trop cloisonné.

Les sociétés doivent dévoiler les coulisses de leurs bureaux pour espérer attirer les Z

Dernier prérequis pour accueillir les Z : se mettre au diapason technologique. "J'ai dû convaincre mon directeur des systèmes d'informations d'offrir à mes stagiaires un accès privilégié au réseau, pour accroître leur autonomie", raconte Fabienne Arata, d'Experis IT. "Et leurs ordinateurs m'ont coûté trois fois plus cher que les autres..." : quand ils arrivent en entreprise, les Z s'attendent à trouver le même matériel qu'à la maison. Tout retard technologique leur paraît invraisemblable. "Mais ça valait le coup : ils ont excellé dans leur projet et remotivé tout mon service, avec leur capacité virale à s'emparer de n'importe quel défi." Résultat, Fabienne Arata compte tous les embaucher au moins à temps partiel avant la fin de leur école... à moins qu'ils ne trouvent une meilleure offre. Fidéliser les zappeurs de la génération Z sera certainement le casse-tête le plus difficile à résoudre pour les DRH de demain.