AUCHAN CFTC VALENCE "GUILHERAND "

22 février 2019

STOP ! # çà suffit !!!

 

 

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20 février 2019

BURN OUT

Burn-out : rappels et conseils pour bien commencer 2019

Publié le 20/02/2019 à 07:50 par dans Risques psychosociaux.

Avant de nous effondrer dans le cadre de notre activité professionnelle, avant que notre corps, notre cerveau ne répondent plus, nous avons reçu des signaux annonciateurs, nous avons développé des maux que nous n’avions pas, voire jamais eu, au départ, nous avons agi de plus en plus différemment de la personne que nous étions avant d’entrer dans le processus de l’épuisement.

Vous voulez savoir comment identifier si un salarié, un collègue, votre patron court vers un effondrement lié aux conditions de travail ? Observez-le et écoutez-le.

Nous sommes tous concernés

Plus le temps passe, plus le salarié comme le manager ou le dirigeant, passionnés, engagés, impliqués, qui ont le désir de bien faire et soif de réussir individuellement mais aussi collectivement, changent.

Ceux qui participent activement aux résultats dans l’entreprise, même parfois à un poste dit « sans responsabilité » (mais qui, finalement, en a quand même un peu quand on y regarde de plus près), ceux qui souhaitent être reconnus par leurs bons voire très bons résultats, changent.

Tous adoptent un comportement que vous comprenez de moins en moins. Une perte de poids, un gain de poids, une reprise du tabac ou une consommation bien trop importante, un verre d’alcool inhabituel ou une surconsommation, des crises de larmes, un retrait sur soi, de l’agressivité ou de l’irritabilité de plus en plus présentes… les attitudes sont visibles.

Le syndrome d’épuisement professionnel, appelé communément burn-out, est une maladie caractérisée par le développement de signes, symptômes, modifications physiques, mentaux et émotionnels individuels en lien avec le milieu professionnel et suite à une exposition dans des situations de stress de longue durée.

L’épuisement professionnel peut arriver à n’importe qui. Quel que soit son âge, sa fonction, son secteur d’activité. Les victimes potentielles ne cherchent qu’à bien faire leur travail, qu’à obtenir une augmentation de salaire en récompense de leurs efforts, qu’à avoir une reconnaissance légitime et qui n’est pas obligatoirement financière, qu’à évoluer, qu’à développer leur entreprise… Elles s’investissent sincèrement pour que tout se passe au mieux, parce que le travail est un facteur d’épanouissement indéniable.

Nous pouvons tous choisir de ne pas être fatalistes

Il est temps que chaque citoyen, salarié, professionnel de santé, fonctionnaire, manager, dirigeant, femme ou homme politique, journaliste, participe activement à la nécessité de libérer la parole. Nous devons tous œuvrer pour la qualité de vie au travail, pour donner les meilleures conditions permettant de l’exécuter et ce, quel que soit le métier.

Se taire est signe de résignation.

Le but ne doit plus être d’attendre des absences fréquentes, une absence de longue durée, une grève, un AVC, un accident, un mort… c’est le temps de l’action pour prévenir toute situation de danger quant à la santé physique et mentale dans son milieu de travail.

Alors oui, on peut constater des mesures positives : la création de salles de bien-être ou de sport internes, des crèches d’entreprises, des cellules téléphoniques ou des services pour prévenir le stress chronique et des formations de « gestion des priorités ». Sauf que ces stratégies sont destinées à faire disparaitre ou à réduire certains symptômes, mais elles ne visent que le salarié. Or, il faut traiter la problématique de l’épuisement professionnel en profondeur en s’attaquant à ses causes.

La vraie question que doit se poser un DRH, un RRH, un dirigeant, un manager est :
« Que faut-il faire pour que les salariés se sentent bien dans l’entreprise, comment instaurer ou restaurer la notion de plaisir au travail et celle du plaisir de travailler ? ».

Quelques rappels

Ceux qui sont en responsabilité ont l’obligation législative certes, mais surtout morale :

  • de développer une stratégie de gestion des risques ;
  • d’élaborer une politique de prévention ;
  • de déployer des méthodes pour identifier les risques, pour les évaluer et les hiérarchiser ;
  • de déterminer des choix de moyens de maitrise et de contrôle ;
  • d’allouer les ressources budgétaires et humaines nécessaires aux plans d’action à mettre en œuvre, aux actions de formation, d’information et de sensibilisation aux risques de la non gestion de la santé au travail.

Vous, managers, DRH, dirigeants, devez appliquer et faire respecter ces directives parce que vous avez signé un contrat qui vous rend responsables devant la loi. C’est votre devoir.

La sécurité et la santé au travail ne sont plus des principes mais des démarches, demandées par les différentes sources du droit (Code du travail, art. L. 4121-1 et 2 et troisième Plan santé au travail 2015-2019 notamment).

A partir du moment où le salarié sera capable de démontrer la négligence, l’inertie de l’employeur, l’absence d’information sur les règles de sécurité, peu importe que l’employeur soit de bonne foi ou qu’il n’ait commis aucune faute, sa responsabilité sera automatiquement engagée.

Mais sachez que chacun d’entre nous a aussi un devoir « citoyen ». L’obligation de sécurité incombe à l’employeur mais pèse aussi sur les salariés.

L’article L. 4122-1 du Code du travail énonce « il incombe à chaque travailleur de prendre soin, en fonction de sa formation et selon ses possibilités, de sa santé et de sa sécurité ainsi que de celles des autres personnes concernées par ses actes ou ses omissions au travail ».

Pour plus de précisions sur le burn-out, les Editions Tissot vous conseillent leur documentation « Risques psychosociaux ».

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L'implication des managers ........

 

 

L'implication des managers de proximité dans la mise en œuvre du changement

Publié le 20/02/2019 à 08:34 par dans Risques psychosociaux.

Le changement est une réalité permanente pour les entreprises qui souhaitent développer leur agilité afin de répondre aux exigences croissantes des marchés. Les chercheurs en sciences humaines s'intéressent au rôle pivot des managers de proximité dans la réussite des projets de changements, tant sur le plan opérationnel qu'humain.

La réussite de tous les changements (évolution de l'organisation ou des méthodes de travail, des outils, des compétences requises, etc.) se joue au niveau opérationnel. Elle implique donc la capacité des managers de proximité à contrôler et faciliter le déploiement des projets tout en maintenant l'activité et la motivation des équipes.

A l'interface entre les salariés et la direction représentée par les cadres de plus haut niveau, les managers ont des pratiques très différentes vis-à-vis des projets de changement. Certains sont activement engagés alors que d'autres sont moins investis, voire critiques. Les uns appliquent les prescriptions de la hiérarchie qu'ils jugent légitime alors que d'autres cherchent à négocier les termes du projet initialement décidé (planning, ressources, indicateurs, responsabilités, etc.). Il apparait que le comportement, pro-actif ou non, et l’attitude, engagée ou non, d’un manager seront le résultat de sa perception de son rôle et des enjeux du projet de changement.

Une affaire de perception

Les managers vont se positionner par rapports aux projets de changement selon l’analyse qu’ils en font. L’équipe de David Autissier, directeur de la Chaire ESSEC du Changement et de la Chaire ESSEC Innovation Managériale et Excellence Opérationnelle, a mis en évidence quatre processus qui permettent aux managers de proximité de se construire une représentation du projet :

  • le processus de référencement : c’est le fait de se représenter le projet en lui-même, ses objectifs, son planning et son périmètre. Les managers évaluent à la fois la faisabilité et la légitimité du changement ;
  • le processus de positionnement : c’est le fait de se représenter les attentes des autres acteurs du projet. Les managers considèrent les attentes explicites et implicites de la direction mais aussi des salariés et des équipes cibles ;
  • le processus de contribution : c’est le fait de se représenter les efforts à fournir pour la mise en place du projet. Les managers se posent la question du « comment » (organiser le travail de l’équipe, mobiliser les ressources, etc.) et des marges de manœuvre dont ils disposent au cours du projet ;
  • le processus de projection : c’est le fait de se représenter les gains potentiels du projet, en regard des efforts nécessaires à sa mise en place. La question de la reconnaissance est en effet centrale lorsque l’on demande aux équipes de s’investir en plus de l’activité quotidienne.

Un accompagnement subtil

Les processus décrit par Autissier et son équipe ne s’excluent pas les uns des autres. Les managers y seront plus ou moins sensibles selon leur perception et le positionnement pour lequel ils auront opté, mais aussi selon la phase du projet concernée (sensibilisation, opérationnalisation, stabilisation).

Il semble que la hiérarchie peut intervenir dans le déroulement de ce processus afin de renforcer les managers ayant une attitude constructive et productive et de ne pas nourrir les résistances de ceux qui en ont. Par exemple, on veillera à clarifier les attentes de la direction et le planning vis-à-vis des managers inquiets, à ne pas insister sur la légitimité du projet avec les plus réfractaires, ou encore à détailler la balance « contribution/rétribution » auprès des sceptiques. L’équipe d’Autissier recommande d’accompagner les managers dans la construction de leur représentation dans l’ordre naturel des phases du projet, tout en reconnaissant que « les trajectoires pour impliquer les [managers de proximité] non-productifs sont plus fluctuantes ».

En conclusion

Progressivement, les managers de proximité interprètent les données fournies par l’organisation sur le changement (communication générale, réunion de préparation, emails, échanges entre pairs, etc.). Il y a donc une interaction permanente entre l’organisation et le processus psychologique par lequel les managers analysent et s’approprient les projets de changement, mais aussi entre les managers et les équipes à embarquer. Chaque acteur influence les autres tout au long du projet.

Aujourd’hui, les entreprises recherchent des « leaders du changement », en capacité d’y trouver du sens et de faire partager cette vision au plus grand nombre, pour la réussite opérationnelle des projets et la protection des ressources humaines dans ces périodes potentiellement déstabilisantes.

Pour aider les managers à bien réagir face aux situations qu’ils peuvent rencontrer, optez pour la documentation des Editions Tissot « Management : gérer son équipe au quotidien ».

 

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18 février 2019

La DGCCRF lance sa foire aux questions

 

 

La DGCCRF lance sa foire aux questions

18/02/2019

Vous recherchez une information ? Consultez notre foire aux questions afin de trouver la réponse adaptée à votre besoin.

© Alexa_fotos - Pixabay

Cet espace vous permet d'accéder sous forme de questions/réponses aux interrogations les plus fréquemment posées par les internautes.

Plusieurs thèmes et secteurs sont abordés :

  • Le dépannage à domicile (précautions, obligations du professionnel…) ;
  • Les règlements des litiges (réclamations, médiations…) ;
  • Les contrats de téléphonie (modification des contrats, procédure de résiliation …) ;
  • L’étiquetage des produits alimentaires (origine, allergène…). ;
  • Et bien d’autres !

La FAQ est là pour vous aider à trouver des réponses à vos questions, n’hésitez pas à la consulter !

Foire aux questions

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17 février 2019

a marseille : OUVERT 7/7 24/24h sans faire de Pub !

Un Le groupe n'a pas fait de communication sur les nouveaux horaires : seule une banderole annonce l'ouverture continue.casino ouvert la nuit à Marseille, Jean-Claude Gaudin en rêvait. Hélas, pour le maire LR, point de machines à sous ou de tables de black-jack.

 

 

On parle là du Groupe Casino qui a décidé d'ouvrir son supermarché de la Timone sept jours sur sept, 24 h/24. Depuis mercredi soir, les Marseillais de Baille et de ses quartiers limitrophes peuvent désormais faire leurs courses en pleine nuit ainsi que le dimanche après-midi. Ce qui n'était pas possible jusqu'alors.

"Chers clients. Nous vous informons qu'à partir de 20 h 30, seuls les paiements par carte bleue seront disponibles. Merci de votre compréhension". Au téléphone depuis son poste de travail, l'hôtesse de caisse prévient les chalands du jour. Comme tous les soirs, elle quittera sa caisse un peu avant 21 h, à l'instar des autres salariés (54 au total, 30, en roulement chaque jour). Mais cette fois, personne ne ferme l'enseigne. C'est une équipe de trois vigiles - dont un qui supervise les écrans de surveillance - qui prend le relais, "pour assurer la surveillance, rassurer les clients voire les orienter s'ils ont un souci en caisse automatique", précise-t-on du côté du groupe.

Quelques heures plus tard, au bout de la nuit, de rares Marseillais noctambules errent dans les 2 600 m² de surface qu'offre ce supermarché sur deux niveaux. "Je viens juste prendre des gâteaux et des boissons", lance Ben, la petite vingtaine, avant de passer à la caisse automatique. L'étudiant en médecine espérait pouvoir trouver quelques bières pour finir la soirée organisée chez un ami, à deux rues d'ici. Il n'en trouvera pas. "On ne vend plus d'alcool après 21 h", prévenait déjà, en fin de journée, une hôtesse devant un client tout étonné par ces nouveaux horaires d'ouverture.

Lyon, Nice, Montpellier... et maintenant, Marseille 

Cette petite révolution chez le groupe Casino a été amorcée au début du mois de décembre, avec l'ouverture 7j/7, 24 h/24 du supermarché Lyon Gambetta. Depuis, d'autres grandes surfaces de l'enseigne, à Montpellier et Nice ont adopté cette nouvelle formule. "Une réflexion s'est faite sur plusieurs années : on s'est rendu compte que le client avait pour volonté principale l'immédiateté. Les consommateurs veulent tout, tout de suite, avec une profondeur d'offre poussée", nous explique la communication du groupe. Les ouvertures de nuit choisies concernent ainsi des établissements "situés dans des quartiers vivants, de centre-ville, de vie nocturne".

Quant au cadre légal, qui permet l'ouverture de nuit et le dimanche après-midi, "les agents de sécurité font partie d'une convention collective différente de celles de nos employés Supermarchés Casino. Ce qui les autorise à travailler le dimanche et la nuit." Mais les vigiles ont interdiction d'aider les clients et de toucher aux produits, "pour respecter les règles légales". Les agents de sécurité ont pour consigne, en cas de problème lié à l'encaissement, de leur indiquer l'interphone de l'établissement. Ils seront mis en relation avec un "call center".

 

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15 février 2019

Casino cède pour 42 millions d'euros de magasins à Lidl et Leclerc

  1. Casino cède pour 42 millions d'euros de magasins à Lidl et Leclerc
S’agissant des magasins intégrés, ces promesses de ventes portent sur 17 magasins.

 

Ce vendredi, le groupe Casino a annoncé la vente pour 42 millions d'euros de plusieurs grandes surfaces déficitaires, tant intégrées qu'exploitées, aux enseignes Lidl et Leclerc lors du premier semestre.

Le groupe stéphanois va récupérer 25 millions d'euros de la vente de 18 magasins ayant enregistré en 2018 un chiffre d'affaires de 88 millions d'euros mais également 12 millions d'euros de perte de résultat opérationnel courant. Dans le lot, l'hypermarché Géant de Roubaix va être acquis par un adhérent Leclerc et ses murs iront au propriétaire de la galerie marchande. Les 17 autres magasins (8 Leader Price, 8 Casino Supermarchés et 1 Hyper Casino) sont rachetés par Lidl.

33 magasins devraient être cédés à Lidl

Concomitamment, des franchisés du groupe avec lesquels le groupe Casino est associé à 49% ont signé des promesses en vue de la cession à Lidl de 33 magasins pour un montant total de 17 millions d'euros. Ces 16 magasins ont enregistré en 2018 un chiffre d'affaires de 60 millions d'euros, mais également 9 millions d'euros de perte de résultat opérationnel courant.

Depuis plusieurs mois et dans le cadre de sa nouvelle stratégie, le groupe Casino est engagé dans un processus de désengagement et il a déjà annoncé plusieurs cessions d'actifs similaires afin de réduire sa dette. Casino a indiqué courant janvier avoir dégagé un chiffre d'affaires en 2018 en repli de 2,4%, à 36,6 milliards d'euros, conforme néanmoins aux attentes des analystes. Le groupe a enregistré des ventes en hausse de 1,4% en France, à 19 milliards d'euros.

14 février 2019

Notion d’établissements distincts pour le CSE : elle s’inspire du comité d’entreprise

Comité social et économique

Notion d’établissements distincts pour le CSE : elle s’inspire du comité d’entreprise

La Cour de cassation définit pour la première fois la notion d’établissement disctinct pour le CSE, en l’absence d’accord collectif. L’établissement doit ainsi présenter, notamment en raison de l’étendue des délégations de compétence dont dispose son responsable, une autonomie suffisante en ce qui concerne la gestion du personnel et l’exécution du service. 

12/02/2019 Social Pratique, n°738  WK RH


Notion d’établissements distincts pour le CSE : elle s’inspire du comité d’entreprise
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LE RÉSUMÉ DE L’AFFAIRE

Une négociation visant à déterminer le nombre et le périmètre des établissements distincts en vue de l’élection du comité sociale et économique (CSE) échoue. La direction définit unilatéralement ces établissements, dont les caractéristiques sont contestées par deux syndicats qui saisissent la Direccte. Celle-ci confirme le découpage réalisé par l’employeur. Les syndicats saisissent alors le tribunal d’instance. Celui-ci rejette leurs demandes et reprend à son tour les choix de l’employeur. Enfin, la Cour de cassation, saisie par les syndicats, leur donne raison sur la procèdure en indiquant que le tribunal d’instance était bien compétent pour rendre ce jugement mais les déboute sur le fond, en définissant précisément les critères de l’établissement distinct
pour le CSE.

LA SOLUTION DES JUGES

Sur la compétence du tribunal d’instance.
Relèvent de la compétence du tribunal d’instance, en dernier ressort, à l’exclusion de tout autre recours, les contestations élevées contre la décision de l’autorité administrative fixant le nombre et le périmètre des établissements distincts ; il appartient en conséquence au tribunal d’instance d’examiner l’ensemble des contestations, qu’elles portent sur la légalité externe ou sur la légalité interne de la décision de la Direccte, et, s’il les dit mal fondées, de confirmer la décision, s’il les accueille partiellement ou totalement, de statuer à nouveau, par une décision se substituant à celle de l’autorité administrative, sur les questions demeurant en litige.

Sur les critères des établissements distincts. Selon l’article L. 2313-4 du code du travail, en l’absence d’accord, le nombre et le périmètre des établissements distincts pour la mise en place des comités sociaux et économiques sont fixés compte tenu de l’autonomie de gestion du responsable de l’établissement, notamment en matière de gestion du personnel ; il en résulte que caractérise au sens de ce texte un établissement distinct l’établissement qui présente, notamment en raison de l’étendue des délégations de compétence dont dispose son responsable, une autonomie suffisante en ce qui concerne la gestion du personnel et l’exécution du service.

Le tribunal administratif statue sur l’ensemble des contestations relatives à la décision de la Direccte

➜ Les établissements distincts fixés par l’employeur peuvent être contestés. Comme précédemment avec le comité d’entreprise, les entreprises à établissements multiples qui mettent en place le comité social et économique (CSE) doivent décliner l’instance en CSE d’établissements et en un CSE central.

Désormais, la détermination du nombre et du périmètre de ces établissements peut être l’objet d’un accord collectif mais en l’absence d’un tel accord, comme dans l’affaire ici évoquée, c’est l’employeur qui reprend la main pour fixer lui-même la cartographie des établissements composant son entreprise [C. trav., art. L. 2313-4]. En l’occurrence, des syndicats de l’entreprise en désaccord avec ce découpage l’ont contesté.

À NOTER
La décision de l’employeur peut être contestée dans les 15 jours qui suivent l’information apportée sur ce point aux organisations syndicales représentatives et aux organisations ayant constitué une section syndicale [C. trav., art. R. 2313-1].

La contestation est portée devant la Direccte qui rend à son tour une décision dans un délai de deux mois. Dans notre affaire, l’administration reprend le découpage effectué par l’employeur. Sans surprise, les syndicats saisissent alors le tribunal d’instance pour contester cette décision [C. trav., art. L. 2313-5].

À NOTER
Le tribunal d’instance est tenu dans cette situation de statuer dans les 10 jours [C. trav., art. R. 2313-1]. Le tribunal d’instance se prononce en octobre 2018. Il rejette les demandes des syndicats relatives à la procédure de prise de décision de la Direccte. Ces derniers estimaient que les principes du contradictoire et de l’impartialité avaient été bafoués mais le tribunal d’instance considère que la loi ne lui permet pas de juger de ces points.

En revanche, il accepte de juger le fond de l’affaire et fixe alors le nombre et le périmètre des établissements distincts, de manière identique à ce qui avait été retenu par l’employeur puis la Direccte. Les syndicats continuent leur action en portant le litige devant la Cour de cassation.

Le Tribunal doit examiner les contestations relatives à la décision de la Direccte. Devant la Cour de cassation, les syndicats contestent la décision du Tribunal sur deux points : d’une part, ils lui reprochent de ne pas avoir examiner leurs demandes relatives à la procédure, mettant en évidence l’absence d’autre voix juridictionnelle pour cette contestation ; d’autre part, ils contestent le fond, c’est-à-dire le découpage en établissements distincts.

La Cour de cassation leur donnent raison sur le premier point. Elle juge que le tribunal d’instance doit bien examiner l’ensemble des contestations portant sur la décision de la Direccte, qu’elles portent sur la forme ou le fond.

Une fois toutes les contestations examinées, elle explique que le tribunal d’instance peut :
– soit confirmer la décision de la Direccte ;
– soit, si les arguments appuyant la contestation sont fondés, l’écarter en rendant à son tour une décision qui se substituera à celle de l’administration sur les aspects litigieux.
En l’occurrence, si le tribunal d’instance a eu tort de ne pas examiner les contestations des syndicats sur la procèdure, il avait bien rempli son rôle en fixant le nombre et le périmètre des établissements distincts. Or sur ce point, la Cour de cassation donne raison au tribunal d’instance et déboute ainsi les syndicats.

La notion d’établissement distinct appliquée au CSE

Les syndicats contestaient en second lieu le découpage en établissements distincts opéré par le tribunal d’instance, qui reprend ceux réalisés aussi bien par l’employeur que par la Direccte.

Lorsque le découpage en établissements distincts est effectué par un acord collectif, celui-ci est libre. En revanche, si l’employeur agit seul, il doit tenir compte de l’autonomie de gestion du responsable de l’établissement, notamment en matière de gestion du personnel [C. trav., art. L. 2313-4].

Concrêtement, qu’est-ce que ce critère légal défini ? C’est l’apport principal de la décision de la Cour de cassation. Elle précise qu’il faut rechercher si l’établissement, notamment en raison de l’étendue des délégations de compétence dont dispose son responsable, présente une autonomie suffisante en matière de gestion du personnel et d’exécution du service.

Ce critère est proche de celui qui avait été retenu par le Conseil d’Etat pour le découpage en établissements distincts lors de la mise en place du comité d’entreprise.

À NOTER
Le Conseil d’État retenait trois critères de l’établissement distinct en matière de comité d’entreprise [CE, 27 mars 1996, n° 155.791], le dernier étant repris pour le CSE :
– implantation géographique distincte ;
– stabilité dans le temps ;
– degré d’autonomie suffisant permettant le fonctionnement de l’institution représentative à travers des pouvoirs caractérisés en matière de gestion du personnel et d’exécution du service.

En l’occurrence dans notre affaire, les établissements distincts déterminés par le tribunal disposaient :
– d’une concentration des pouvoirs au sein de la direction générale, tant en matière de conduite de l’activité que pour les actes de gestion ;
– d’une autonomie de gestion suffisante s’agissant de chacune des directions régionales dévolues à certaines activités de l’entreprise ;
– d’une délégation de pouvoirs assurant une autonomie de gestion suffisante pour les dirigeants de trois autres directions consacrées à d’autres activités.

La Cour de cassation approuve en conséquence le découpage en établissements distincts effectué par le tribunal d’intance, confirmant ainsi celui de l’employeur puis de la Direccte.

Le principe posé par la Cour de cassation assure une continuité avec le droit des comités d’entreprise, le paysage des établissements distincts ne devrait pas être bouleversé par le passage au CSE.

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8 Chansons qui rendent hommage au travail

 

Jeudi 14 février 2019

Culture tiré du site CFTC 

L’artiste offre un instantané poétique de la société, et les oeuvres questionnent notre rapport au monde. Si les techniques évoluent, la démarche reste la même : celle d’un témoin qui rend compte de son époque. En 8 chansons, traversons un siècle de travail.

Yves montand - Les canuts

Lyon, milieu du 19ème siècle. Les ouvriers de la soie se révoltent pour dénoncer leurs conditions de travail : “Vivre libre en travaillant ou mourir en combattant”… Considérée comme l’une des premières révoltes ouvrières, la révolte des Canuts inspirera les premières sociétés mutualistes de secours, à une époque où la loi Chapelier interdit les syndicats. En 1955, Yves Montand s’inspire d’un texte d’Aristide Bruant rédigé un demi-siècle plus tôt.

Entretemps les Canuts ont disparu et les syndicats sont nés. La CFTC a déjà 36 ans, et la solidarité ouvrière bat son plein. “C’est nous les Canuts…” Un hymne à écouter en dégustant un “pot de vin” lyonnais, d’une contenance précise de 46cl*

James Carter & The prisoners

L’histoire de la musique afro-américaine est étroitement liée à une terrible réalité : celle de l’esclavage. De l’arrivée des premier esclaves au XVIIe siècle jusqu’à l’abolition en 1865, les chants se transmettent oralement. La musique permet aux déracinés, dépouillés de leurs biens, de transporter un peu de leur culture, un peu de leur histoire. De cet héritage musical est né la Worksong de laquelle découle le Gospel. En forme de question-réponse (“le responsorial”), le choeur répond à un soliste, ces chants a cappella permettent aux travailleurs des champs de synchroniser leurs mouvements et de s’évader un peu d’un travail harassant.

Jean Ferrat - La montagne

En 1964, Jean Ferrat tombe amoureux des montagnes ardéchoises et compose cette ballade. Poétique, sociologique et politique, elle témoigne d’une vague d’exode rural connue par la France au milieu du XXème siècle. L’artiste livre des clés de compréhension lors d’une interview dans l’édition de mai 1969 du magazine Témoignage Chrétien : “”La montagne” évoque quelque chose qui touche énormément les gens : l’abandon de la terre natale. Presque tous les Parisiens sont fils ou petit-fils de paysans, alors, il y a forcément un pincement au cœur”. C’est la fin d’une époque et le début d’une autre, celle “du poulet aux hormones et des HLM”. D’aucuns considèrent “La montagne” comme l’une des premières chansons écologistes.

Gainsbourg - Le poinçonneur des lilas

Des trous, des petits trous, encore des petits trous… Voilà le quotidien des centaines de poinçonneurs qui arpentent les couloirs du métro parisien. Le travail, répétitif, ne laisse que peu de place aux interactions humaines. Progressivement remplacés par des bandes magnétiques et des portiques, les derniers poinçonneurs rendent leur tablier en 1973.

John Lennon - Working Class Hero

Working class hero de John Lennon et Yoko Ono sort en décembre 1970. Considérée comme l’une des chansons les plus politiques de John Lennon, elle explore le thème de la perdition sociale et vient opposer le rêve américain, celui du Self-made-man, à l’inégalité des conditions de classe.

Eddy Mitchell - Il ne rentre pas ce soir

En France, les années 1970 marquent la fin de l’abondance économique des Trente Glorieuses. Déjà, le chômage se place comme épée de Damoclès au-dessus de la tête de chaque travailleur. Sur son thème favori, celui de la ballade, Eddy Mitchell raconte la journée d’un cadre supérieur. Une journée en forme de couperet : rachetée par une multinationale, sa société lui a donné congé…

Pierre Bachelet - Les corons

Faut-il encore présenter cet hymne dans les Hauts-de-France ? Cette déclaration d’amour d’un fils à son père, relate le quotidien des derniers mineurs français, ces gueules noires, alternant entre le travail à la mine et la vie de famille dans les corons, habitation traditionnelle typique du bassin minier. La dernière gaillette* est remontée le 21 décembre 1990 et achève l’épopée industrielle du charbon en France.

*petit morceau de charbon

Daft Punk - Technologic

L’informatique remodèle peu à peu notre relation au travail. Le duo versaillais des Daft Punk compose cet hymne incontournable pour tous les forçats du ctrl+C/ctrl+V. Trois minutes qui résonnent comme une journée de travail numérique ? Un tube sur toutes les pistes de l’époque, qui peut-être dénonce (déjà ?) les dérives d’une société du tout digital.

Kevin Arquillo

*Des vins et des hommes : Le pot de vin lyonnais.

Au XIXe, les Canuts avaient le droit à un pot de 50cl de vin par jour aux frais du patron. Soucieux de faire des économies, ces derniers décident unilatéralement de réduire cette contenance à 46cl afin de pouvoir remplir deux pots avec 1 litre de vin (soit 92cl) les 8cl restant lui permettant de se servir un verre, le verre du patron. Une décision qui passe mal chez les ouvriers de la soie et vient attiser un peu plus leur colère.

Aujourd’hui encore il est possible de commander un pot de beaujolais ou de vin de la vallée du Rhône dans la plupart des établissement traditionnel lyonnais.

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13 février 2019

GROUPE BPCE

 

 

1 CLIC pour accéder au site du GROUPE BPCE et de son communiqué de presse

 

 

Auchan Holding et BPCE entrent en négociation exclusive en vue de nouer un partenariat de long terme à travers une prise de participation de BPCE...

12/02/2019 BPCE annonce entrer en négociation exclusive avec Auchan Holding en vue d'une prise de participation dans Oney Bank SA à hauteur de 50,1 % pour engager son développement européen en banque digitale de proximité et de crédit à la consommation sous la marque Oney et accélérer le développement de Oney Bank grâce à l'apport de ses expertises, notamment en matière de paiements.

https://groupebpce.fr


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AUCHAN EN PALETTE PLASTIQUE

 

Auchan en palette plastique

Tiziano Polito
Publié le 13/02/2019 à 09h30 emballages plastiques

 

Auchan en palette plastique

Les palettes sont utilisées en magasin pour valoriser les produits.

© 2018 Jean-Claude Cohen

Le distributeur va utiliser des emballages Smart-Flow sur certaines de ses plates-formes de la région Ouest. -

Réduire les risques d’accident du travail, diminuer les troubles musculo-squelettiques (TMS), améliorer les conditions de travail des quelque 300 manutentionnaires présents dans ses entrepôts du Grand Ouest totalisant une surface de 70 000 m² : telles sont les raisons qui ont motivé Auchan Retail France à délaisser les palettes en bois pour les palettes en plastique. Le distributeur, qui regroupe les marques Auchan, Auchan supermarchés, My Auchan et Auchan Drive et Direct a investi dans un parc de 25 000 palettes. « Lors de l’utilisation des palettes bois, nos opérateurs se blessaient régulièrement en les manipulant, à cause des échardes et des clous, ou bien ils avaient mal au dos à force de porter des charges lourdes. Le poids d’une palette bois varie de 22,5 à 27 kg lorsqu’elle est mouillée. Il a donc fallu trouver une solution alternative pour pallier ces problèmes. » Indique Marc Lahousse, directeur région Ouest chez Auchan. Et d’ajouter : « Au départ nous avions pensé à utiliser un dépileur automatique pour palettes. Une solution applicable en entrepôt, mais pas en magasin, avec le risque de créer des goulots d’étranglement et l’obligation de repasser à une manipulation manuelle en cas de panne. ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Structure alvéolée 

Auchan a opté pour des palettes Smart-Flow. D’un poids de 10 kg, elles présentent une structure alvéolée qui évite les dépôts de poussière et facilite le lavage. Le distributeur qui tablait sur 26 rotations en moyenne a finalement comptabilisé 36 rotations pour ses palettes en plastique contre 7 à 8 pour les palettes Europe. Toutes les palettes sont estampillées avec un marquage Auchan logistique, ce qui permet de les identifier plus facilement dans le cadre de la logistique de retour. Le distributeur se sert également des emballages en magasin pour valoriser les produits en créant des îlots, des colonnes ou des podiums à même le sol, notamment pour les promotions et les offres spéciales.

 

 

Posté par Auchan CFTC 07 à 19:44 - Commentaires [0] - Permalien [#]
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